Prawo
Dlaczego Twoja firma rozwija się i rośnie wolniej niżbyś chciał? Bariery i progi wzrostowe małych i średnich przedsiębiorstw
Jest taki moment w życiu wielu firm, kiedy z zewnątrz wszystko wygląda naprawdę dobrze, a od środka zaczyna się robić… ciężko. Przychody rosną, klientów przybywa, zespół się powiększa, a Ty zamiast czuć dumę i spokój, łapiesz się na myśli: „To nie idzie tak, jak powinno”. Coś przestało działać. Tempo wzrostu, na które liczyłeś, nagle spada.
Wzrost firmy nie jest prostą linią w górę
Warto nazwać rzecz po imieniu: większość firm nie rośnie płynnie. To nie jest prosta linia w górę. To są skoki, przestoje, napięcia i momenty, które wyglądają jak kryzys. Tylko że ten „kryzys” nie musi oznaczać, że coś zepsułeś. On bardzo często oznacza, że dotarłeś do progu wzrostowego – do miejsca, w którym dotychczasowy sposób prowadzenia firmy przestaje wystarczać.
Wzrost i rozwój to nie to samo
Problem w tym, że właściciele firm często mieszają dwa pojęcia: wzrost i rozwój. Wzrost jest łatwy do zmierzenia – więcej klientów, większe przychody, większy zespół. Rozwój jest jakościowy i dzieje się w środku: to sposób podejmowania decyzji, struktura odpowiedzialności, umiejętność delegowania, powtarzalność procesów, komunikacja w zespole, dojrzałość kadry. Wzrost czasem przychodzi sam, bo rynek sprzyja, bo jest dobry produkt. Rozwój sam się nie wydarza prawie nigdy. I właśnie dlatego firma potrafi rosnąć wolniej, niżbyś chciał – bo dotarła do miejsca, w którym sama skala już nie wystarczy, a jakości nie dobudowałeś.
Gdy Twoja głowa staje się wąskim gardłem
Na początku wszystko jest proste. W małej firmie właściciel jest centrum wszechświata. Znasz klientów, proces, ludzi, decyzje podejmujesz w sekundę. I to działa… do pewnego momentu. A potem Twoja głowa staje się wąskim gardłem. Każdy czeka na Twoje „OK”. Każdy przynosi pytania, które rok temu rozwiązałby sam. Zaczynasz żyć w trybie ciągłych „pięciu minut”, które powtarzają się trzydzieści razy dziennie. Nie ma przestrzeni na myślenie. Jest tylko reagowanie.
Delegowanie zadań to za mało
W tym momencie właściciel zwykle robi dwie rzeczy: albo jeszcze mocniej dociska siebie i próbuje ogarnąć więcej, szybciej, mądrzej, albo zaczyna wprowadzać porządek: role, procesy, zasady. To dobry kierunek, ale pod warunkiem że nie pomylisz porządku z kontrolą. Najczęstszy błąd wygląda tak: delegujesz zadania, ale nie delegujesz odpowiedzialności. Ludzie coś robią, ale Ty nadal musisz pilnować, sprawdzać i poprawiać. Każdy ma
zajęcie, ale nikt nie czuje, że dowozi wynik. A jeśli nie ma odpowiedzialności, to nie ma samodzielności. Jest wykonywanie poleceń.
Kiedy działy zaczynają grać do swojej bramki
Gdy firma się rozwija, pojawiają się działy, specjalizacje, liderzy. I tu wybucha wewnętrzne tarcie. Sprzedaż chce sprzedawać więcej, realizacja – stabilności, obsługa klienta – spokoju, finanse – żeby się spinało. Bez spójnego celu każdy gra do swojej bramki. Właściciel często wchodzi w rolę rozjemcy i sędziego. To pułapka. Firma potrzebuje mechanizmu rozwiązującego problemy, zanim trafią na Twoje biurko. Potrzebuje kadry biorącej odpowiedzialność za wspólny wynik.
Kiedy porządek zaczyna zabijać tempo
Kolejny próg: firma się formalizuje. Pojawiają się procedury, standardy, raportowanie. To potrzebne, ale tylko do momentu, gdy porządek zabija tempo. „Procedura” staje się usprawiedliwieniem wszystkich problemów i niepowodzeń. Nie da się, bo procedura. Firma przestaje być zwinna. Wzrost zwalnia, bo klient idzie tam, gdzie jest prościej i szybciej.
Próg emocjonalny właściciela
Jest jeszcze jedna bariera, o której mówi się zbyt rzadko. To próg emocjonalny właściciela. Nawet jeśli firma ma rynek, produkt i ludzi, to gdy właściciel jest przemęczony, rozczarowany lub wypalony, firma to odczuwa. Decyzje stają się reaktywne, komunikacja nerwowa, wizja rozmyta. Czasem największym ograniczeniem nie jest rynek – jest stan psychiczny lidera.
Jedno zdanie, które porządkuje całość
Jeśli miałbym podsumować powyższą treść w jednym zdaniu, to brzmiałoby tak: firma rośnie wolniej, gdy próbuje rosnąć ilościowo, bez rozwoju jakościowego. Progi wzrostowe biorą się z tego, że kolejne etapy wymagają innych umiejętności. Na początku wygrywa sprawczość. Potem struktura. Potem kadra i odpowiedzialność. I wreszcie dojrzałość organizacyjna, w której firma nie potrzebuje właściciela w każdej decyzji – tylko właściciela pilnującego kierunku i budującego system.
Przykład z życia
Na koniec krótka historia, która dobrze pokazuje, jak to działa w praktyce.
Elżbieta i Krzysztof Majowie budowali biznes przez lata. Zespół urósł do pięćdziesięciu osób, skala działań zaczęła ich przytłaczać. Praca od rana do wieczora stała się normą.
Dopiero kiedy zaczęli świadomie wchodzić w role właścicielskie, porządkować odpowiedzialność i budować sposób działania, w którym firma nie opiera się na ich codziennym wsparciu, pojawiła się zmiana. Nie magiczna. Konsekwentna. Taka, która nie polega na tym, że robisz więcej, tylko na tym, że firma działa mądrzej.
I to najważniejsze pytanie: czy Twoja firma potrzebuje, żebyś był bardziej zajęty… czy żebyś zbudował system, w którym wzrost przestaje boleć?
Piotr Pytel
